大前研一：人に合わないと危機を防げない。

各部門の主管者は自分の立場、自分の部門だけに忠実で、事実に忠実ではない。このような会社は事実に基づいて正確な分析を行うことができず、正しい答えを導き出すこともできず、最終的に会社の生存に危害を及ぼします。

論理的思考の基礎は事実を蓄積することにあるが、大多数の人は事実に忠実ではない。

通常、日本企業は業績不振を討論する時、ほとんどの場合、製品や販売方法がよくないと非難します。

販売部の主管者は「商品がよくないので、売れない」と言います。「商品が良くない」という一言で自分を守ることができます。生産部の主管者は「売れ行きが悪いので、商品が売れない」と言います。

ある会社は顧客を第一に考えず、内部の争いによって会社の経営を導いてきた。この会社は生きていけない。

立場を堅持する

社長が販売出身であれば、販売部の意見が強くなります。社長が生産部出身であれば、販売部の人は小嫁のようになります。

つまり、社内でお互いの愚痴が生まれやすいということです。

できる

自分の気持ちがどうであれ、現われる事実に対しては、謙虚に受け止めなければならない。

悪いことに、99%の人が自分に偏見がないと思っています。

このような状況は第二次世界大戦中に99%の日本人が「英米畜生」と叫んでいます。

しかし、戦争が終わってまだ3日間です。日本人は180度の回転で英米礼賛を始めました。「Gvemechewinggum」と叫びました。この時、日本はミズーリ号の戦艦に降下書をサインしたばかりです。

時を知る人は俊傑だとみんなが思っていたので、立場を変えました。

実は、このようなコスチュームは今の企業でよく上演されています。

ただの代理社長に過ぎない人がいます。発言する時は別人のように判断されます。所属する部門も同様に発言の立場に影響します。

このような人の最大の欠点は事実に直面する勇気がないことです。

問題を解決するには、まず事実を明らかにすることです。

事実を明らかにしてこそ、何が正しいか、何がすべきかをさらに考えることができます。たとえ社長が反対の立場にあっても、彼を説得する勇気があります。

この相手がどんなに嫌いであろうと、事実に忠実に対処することが問題解決の基本原則です。

問題が解決できない会社は、この原則が欠けています。

カネボウはなぜ化粧品事業部を花王に売るのを拒否しましたか？

カネボウが組合の呼声係になるなら、最初から組合に会社を任せてもいいです。

決定権が組合にあるなら、カネボウのために5000億円の返済を組合にお願いします。

一つはいつも事実から逃げたいです。

日本が自由経済国家であるなら、国家はこのようなことのために自由に人民の血と汗を流すべきではない。

しかし、カネボウの事件は決してお節介ではなく、企業内では日常茶飯事です。

日本企業はなぜこのような不合理なことが起きたのでしょうか？会社はすでに同類者の集まりとなり、自分を同類者のグループの中に身を置くと、自分で問題を解決する訓練の機会を失ってしまうからだと思います。

同類の人のグループでは、会社の大部分の人は革新が好きかもしれません。あるいはほとんどの人は同じ背景から生まれています。

意見が一致しやすく、相手がいないから、気持ちがいいわけです。

「はい、そうです！」「うん、私もそう思います。」

よくこのような話を聞きます。

たとえ違った見方をする人がいても、多くの同質者に「これが私たちのやり方です」と押し付けられます。

世の中にはこれほど楽なことはない。

しかし、自分を同じ仲間で構成されている集団の中に身を置くと、問題を解決する訓練の機会を失うことになります。

販売の専門分野と生産の専門分野を例にとって、販売部は同類者の集団で、いつも製品がよくないので、売れないで、責任を相手のせいにして、生産部を攻撃します。

生産部は製品に問題がなく、販売部の無能を前提に販売部を攻撃しています。

そうなると、皆が相手と意見が一致しないため、改善の意欲がないので、会社は問題が解決されないまま崩壊してしまいます。

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自分の意見が相手と違ったら、事実を立証する信念を持って、相手に自分の意見を認めてもらうようにします。

普段このような訓練をしている会社と、同質集団の中でこのような訓練を受ける機会がない会社とでは、かなりの差があります。

これらの人たちは勉強の段階において、さまざまな団体の中に身を置いて、自分の問題解決能力を訓練する機会がたくさんあります。将来、世界的な大企業を経営する時、彼らも比較的に一芸の長さを見せることができます。

企業人が一番恵まれないのは、やはり同じ人間です。

このような特徴を持っています。もちろんいいところがあります。しかし、企業が苦境に陥ったり、激しい国際競争にあったりすると、弱点になります。

同類の人たちは色鮮やかな立場や派閥を形成しやすく、会社が非常に深刻な問題に直面した時、これらの人たちは真実を素直に受け入れることができないだけでなく、会社や自分に対する大きな挑戦を受け入れる勇気もない。

日本人と日本企業は、このような訓練をほとんど受けていません。例えば、雪印乳業グループは北海道大学の農学部を中心に事業全体を発展させています。

それに、会社の地位も卒業の年で決められています。だから、雪印が会社の存亡にかかわる危機にあった時、脆弱でまったく耐えられませんでした。

アメリカの状況はちょうど日本と強い対照をなしている。

アメリカは民族の大溶鉱炉で、各種類の人種があるだけではなくて、中西部、東部、西部の文化もそれぞれ異なっていて、甚だしきに至っては宗教も多種多様です。

例えば10人のチームで、この10人はそれぞれの人種、背景に分かれています。

これらの人たちは勉強の段階では異なる団体の中に身を置いています。だから、彼らは自分の問題を解決する能力を訓練する機会がたくさんあります。今後は世界的な大企業を経営する時に、彼らも比較的に一芸の長さを見せることができます。

そのため、日本企業の中で、トヨタのように世界の舞台に立つ大企業のリーダーは常に社員に新たな挑戦を与え、社員全員に「今日は私たちが一番で、明日は倒れるかもしれない」という危機意識を持たせます。

なぜなら、日本中の利益が一番高いと自任している会社は、他の会社よりも危機感が強いからです。

世界市場で競争力のある日本企業は、同じ種類のぬるま湯に浸かることなく、社内で高い目標を掲げている。

つまり、これらの優良企業は、自分を否定する勇気を持っています。それは自己否定によって、より良いものを追求するために変革の力を発揮することです。

これは優良企業と競争力を失った会社の最大の違いです。

自己否定ができない会社のリーダーは、自己陶酔、自己美化する傾向があります。

時代が変わっても、世界の優良企業に何か共通点があるかというと、異質なものを吸収して企業文化に入り、異質な企業を前に進める力があると思います。

過去の成功の経験が通用しなくなりました。彼らはまだ認める勇気がありません。彼らはいつも過去の成功の思い出に浸っていますから、会社は変えられない堅固な組織になりました。

トヨタはもともと田舎の小さな会社なので、こういう会社は同じような特徴を持ちやすいはずです。しかし、トヨタは会社の目標を「世界一になる」と常に自分に注意しています。フォードを超えて、前にはまだ通用しています。

日産自動車が元気を取り戻したことに喜び、ホンダが強くなったことを喜んで受け入れてくれました。このようにしてこそ、危機意識を持つことができます。

例えば、1981年、ゼネラル・エレクトリックの当時の社長ジャック・ウェルチ氏は「衝突対抗」という制度を採用しました。

簡単に言えば、ある意見に対して、自分の意見と違う人が手を挙げて発言するように工夫します。

お互いの意見がまとまらない場合は、社内から第三者を探して裁判員を務めます。意見が違っている双方は、裁判員の前で事実に基づいて自分の意見を述べ、最後にレフェリーによって誰が正しいかを裁断されます。

ゼネラル・エレクトリックはこの制度を採用してから、問題解決のスピードが速くなりました。また、仲裁によって意見の異なる裁判員が登場しました。

なぜなら、裁判員と呼ばれることができるのは、この人が信頼されている証拠です。

ゼネラル・エレクトリックはこのような制度の下で、放置されていた多くの大問題を解決しました。