海澜之家打造&_34；ブランド+プラットフォーム&_34；向&_34；サービス型製造&_34；モデルチェンジアップ

一家の普通

工場は中国服装紡績業界のリーダーとして発展し、無錫江陰海澜の家庭用15年間を通じて

＋プラットフォーム「この新型ビジネスモデルは産業価値チェーンの最高点を占め、伝統的な製造企業向けのサービス型製造に成功しました。

記者が入る

本社では、製衣設備と製衣工に会えません。ここでの敷地面積が一番大きい建物は24基の高度知能化物流倉庫です。これらの倉庫は毎日、供給業者から提供された93万着の服を全国の4000余りの端末店に送ります。

2015年、海澜之家は2千5百万枚のズボン、2千8百万枚のTシャツ、1千9百万枚のワイシャツを販売しました。

これらの膨大な数量の商品のほとんどは全国各地の200余りの供給商から海澜の家の物流センターに運送して統一的に保存して分配します。

従来の生産ラインに代わる全自動配送は、海澜の家の中枢神経となっています。

海澜之家株式有限公司の取締役、社長顧東昇氏によると、上流の製品開発と下流の端末管理に専念し、中流の既製服の生産をアウトソーシングしました。

産業チェーンのローエンドからハイエンドへの移行を実現し、二産の人が三産のお金を稼ぐ目標を実現しました。

海瀾人は帳簿を計算したことがあります。「新築工場-増設従業員-生産拡大」という伝統的なパターンによって、産業チェーンの最下端にいるとは言わず、海澜グループの2014年の営業収入600億元を達成するために必要な土地、人力、建設資源はそれぞれ現在の8倍、5倍、14倍です。

生産アウトソーシングを通じて、海澜の家は研究開発設計力を強化することによって、社会資源を統合し、生産サプライヤーの標準制定者になります。

海澜之家服飾有限公司商品センターディレクターの黄斉さんは市場調査を通じて、市場分析を通して、サプライヤーに巨視的な指導をしています。

第二に、私たちは規模化の購買優勢を通じて、サプライヤーの購買コストの低減を助けて、下流の販売先では、伝統的な段階別代理モデルと区別して、海澜之家は「所有権と経営権」の分離した「類直営」の加盟制度を採用して、全国4000余りの店舗に対してチェーン標準化管理を実施しています。

地元政府の政策と資金支援のもと、海澜の家は「ブランド＋チェーン経営」の新しいビジネスモデルを通じて、完備した産業チェーン連盟を創立し、加工組立を主に「製造＋サービス」への転換を実現しました。

海澜の家の牽引のもと、地元政府は製造企業に「主輔分離」の仕事を積極的に奨励し、企業のサービス部門を分離し、企業の自主研究開発、ブランド建設などの産業チェーンのハイエンドへの進出を推進しています。

江陰市商務局局長は建標を調べて記者の取材に答え、2010年から江陰は工業企業の分離発展を加速し、現代サービス業を発展させてきた。この六年間で、累計で300社を分離し、2555億元の販売を実現し、税収は25.8億元で、政府は主に分離業務を担当して6500万元の奨励を実現した。

ビジネスモデルの革新は海澜の家に生まれ変わりの成長を実現させ、中国服装家紡業界のブランド第一に連続して選ばれました。

2015年、国内のアパレル企業の業績が冷え込む中、海澜の家は逆の勢いで上昇し、営業収入は158億元で、同28.3%伸びた。