신 왕 백 리 가 곤경 에 빠져 도 경로 와 패도 채널 이다

　구두왕백려하다곤경에 빠지다

바이리 국제가 반년도 실적 발표, 영업 소득 195억 4억 위안, 동기 대비 0.9% 증가 속도가 상장 이래 최저점을 기록했다.순이익 17.3억 원, 동기 대비 20% 가까이 하락한 것은 2015년 첫 순이익 마이너스 38%에 이어 또 하나의 하락이었다.

백리의 쇠락 조짐은 2012년부터 시작됐다. 2012년 백리의 순이익이 2% 증가한 만큼 이 시간점에 앞서 백리의 순이익 성장은 20% 이상의 속도 (2008년 제외)를 유지하고 있다. 이후 순이익 증가 속도는 두 자릿수 없이 2015년까지 38% 하락했다.

수입의 증가 속도는 2012년부터 줄곧 하락하여 현재의 0.9% 까지 계속되었다.

백리는 1991년에 창립되었고, 시작된 업무는 주로 홍콩 고객의 요구에 따라 구제와 제조를 요구한다.구두류제품은 이후 중국 시장에 확대되었다.백려의 창시자 덩 샤 씨 와 이후 에 베리 국제 CEO 성초 는 모두 장사꾼 으로 신발 업계 에 대해 깊은 인식 을 갖 고 90년대 중반 부터 자유 제품 을 설립 하기로 결정 했다브랜드소매 네트워크.이후 몇 년 동안 베리의 장사가 빠르게 확장되어 중국 여자 신발의 선두 브랜드가 되었다.

백리의 브랜드는 벨리, 테니미스, Teenmix, Tata, Staccato, Basto, Jisies, 미리에스, Joy &Peace, 15MINS 및 미라벨의 브랜드는 Bata, CAT, Clarks, Hush 1333, Pupies, Mephis, Mephis, 메리엘, 15Mearrell.기본적으로 여자들은 백화점에 가서 골라 가다가 결국 100여가의 제품이다.신발류 업무를 제외하고는 베리가 NIKE, Adidas 같은 스포츠 브랜드를 대리했다.이것은 그야말로 구두계의 국미다. 2007년 출시시 시 시가가 670억 홍콩달러에 달해 당시 국미 360억 달러를 넘어섰다.

출시 후 자본의 추진 하에 베리는 경주지를 가속화하여, 강세는 각 대형 백화점에 주둔했다.

다양한 브랜드의 전략으로, 백리는 여자 신발의 판매 경로를 거의 독점했다.다른 소비 장면이 없는 시장 환경에서 백화점 경로를 철저히 통제해 백리에게 큰 우세를 보였다.2006년 백리의 마감은 불과 62억, 2011년 시 백리의 매수가 289억, 순이익은 2006년 9억에서 2011년 42억 성장했다.2011년 전 모금리가 계속 높아지고 있어 백리 독점우위에 따른 정가권 우위를 구현했다.

실적은 주가가 강력한 지지를 받았고, 백리의 시가가 한때 1500억 원을 넘어섰다.몇 년 전 한 펀드 매니저는 구두업 연구를 할 때 회사를 두 종류로 나누고, 1종류는 백리라고 말했다.당시의 백려한 시장 지위를 충분히 알 수 있다.

현재 100억 원도 안 되는 시가가 400억 원도 안 된다.어떤 여자가 걸어가는 곳은 모두 백리가 있어야 한다.피망은 이 말을 보고 현실이 되지만, 점점 멀어지는 것을 보고, 그것은 그의 손에 완성된 것이다.

중국 동향의 진의홍은 산초처럼 장사인 이념을 갖춘 직업 매니저를 찾기 어렵다고 말했다.산초는 소매단의 장사꾼을 연합하여 주식회사를 구성하고, 이 업계의 10년 간 급증액을 통해 모두 이 연합체를 통해 이익을 얻게 되었기 때문에 백리는 비교적 일찍 소매를 통제하는 패턴을 세웠다.

하지만 지금의 백리에게는 거대한 소매단이 오히려 군더더기가 됐다.

성도 채널

소비 상황이 달라졌다.

90년대 중국, 수요단으로 볼 때, 유일한 소비 장면은 백화점이나 길거리 가게이다. 공급 단으로 보면 강세 브랜드가 하나도 없다.이런 상황에서 즉시 발전 경로를 메우는 거대한 수요의 진공은 가장 정확한 전략이다.장사꾼이 등과 후추는 이 길을 깊이 알고 있다.

90대 초에 중국 내륙은 아직 외자에 대한 소매업에 대해 미처 홍콩 자본 배경에 속하여 마케팅할 방법이 없다.덩덩 덩 덩 을 찾 았 고, 성백 고추 는 그 가족 구성원 을 동원 해 수십 개 분매상 을 교묘 하게 돌아 정책 상의 제한 을 돌 았 다.그러나 덩비화성백초는 이런 대리 모델의 통제력이 비교적 약하다는 것을 발견하고 1997년 백리 특허전매 모델로 바꾸어 16개 분양상과 단독 판매 안배를 체결했다.2002년 산초와 조직 분매상들이 공동으로 선전 백리 투자 유한회사를 설립하여 소매 단속을 단단히 통제했다.

백리의 성공의 비결에 대해 언급할 때는 종종 다양한 브랜드 전략을 떠나지 않는다.단일브랜드보다 다브랜드전략은 계층의 고객에 따라 위치를 정해 고급 브랜드와 저단브랜드를 구분해 브랜드 이미지를 유지하는데 도움이 된다.그러나 소비자의 피드백을 보면, 백리기 아래 브랜드 제품의 차이는 매우 작다.이에 따라 백리의 다양한 브랜드 전략 출발점은 브랜드라기보다는 루트다.

100리가 출시되기 전에 구두업 업무상 이미 6개 브랜드와 2개 대리 브랜드를 보유하고 있으며, 100리는 즉시 일련의 인수를 벌였다. 예를 들면 3.8억이 피라를 수매했고, 6억은 묘리를 수매했고, 16억은 수매했다.바뀐 결과는 베리의 국내 구두업의 레이아웃을 확대해 소매 연쇄 능력을 확충해 백화점을 통제하고 중국 여성 구두업 중 고위시장을 단단히 통제했다.

전자상거래가 아직 발전하지 않았는데, 길거리에서 백화점과 백화점 두 개의 소비 장면만 존재하는 중국, 이런 점포 패턴은 천하무적이다. 소비자들은 이런 선택을 받아들일 수밖에 없기 때문에, 무엇을 사서 백리가 계산했다.1991부터 2011년 20년까지 중국인 1인당 소득 수준의 급증과 백리의 업적은 자연히 이륙한다.

이 소비 장면에서 백리는 채널을 통해 매우 넓은 성벽을 세웠다.그러나 전자상거래의 충격은 이 호성 강에 다리를 하나 짓는 것과 다름없다. 이 호성강은 진열식 마키노 방어선을 만들었다.

온라인 상에서 소비자들은 곧 많은 브랜드와 만날 수 있다. 이때, 더 이상 브랜드가 소비자에게 무엇을 사느냐는 것이 아니라 소비자가 스스로 무엇을 사느냐는 결정이다.가격의 투명한 경쟁이 심해졌고, 백만 제품의 가격은 즉각 할인된다.

백리의 반응이 예민하지 않다고 하니, 이 소비 장면은 분명 불공평한 것이다.백리는 비교적 일찍 전기업체에 개입하는 국내 소매 브랜드다.2011년 7월 백리가 우매망을 설립해 한때 수직 B2C 의 모범으로 여겨졌다.또한 천고양이 등 전기상 플랫폼에도 포석이 있다.그러나 방대한 선 밑 터미널은 베리의 전기 사업상에서 계속 주저하며 오랜 동안 백려의 전기 플랫폼을 청소하는 데 사용된 것이다.

백리의 전자상업계에서 주저하며 경제 하행과 전기업체 충격에 직면하고 또 다른 업적 인 쇼핑센터가 흥행하고 있는 가운데 백화점 여객량을 한층 빨아들여 무작위 소비를 줄였다.반면 쇼핑센터에는 해외 브랜드의 입주, 국내 새 브랜드의 흥행이 있으며, 백리는 말권이 별로 없다.

2016년 2월, 백리는 중국 대륙에서 2만 개의 자영 사이트를 보유하고 있으며, 소비 장면에서 끊임없이 전환하는 대환경 아래에서 백리는 그'배의 대난'에 응했다.백초는 실적 발표회에서 100리 미래가 한두 년 수입과 이익이 반전되지 않는다고 밝혔다. 만약 변형하지 않으면 그룹은 "천천히 죽어간다"고 말했다.

　중국 경제 대환경 의 축소

천천히 죽어가는 것은 백리뿐만 아니라 다프니 진비스, 반니로, 미방 등 일련의 의상 신발 브랜드도 있다.지난 몇 년 동안 신발 종류와 의류 기업이 항주에서 나타났던 것을 보면, 이것은 전체 업계의 함락이었다.

만약 하나의 기업의 함락이라면, 그 원인은 개인적인 것이고, 전체 업계의 집단이 함락되었다면, 그 배후에는 반드시 경제대환경의 낙인을 해야 한다.백리를 대표하는 의상 신발 업계는 사실 중국 경제대환경 아래 축소된 것이다.백리의 20년 전 중국 경제는 세계가 주목하는 속도로 발기하고 있으며, 2011년부터 중국 경제가 완화되는 것은 다름 없는 사실이다. 경제 주기의 영향이 완화되는 것이 아니라 경제 발전 규율의 구속이 완화되는 과정은 장기적으로 역전되기 어렵다.

하지만 중국 경제성장 속도의 변화는 100리를 대표하는 기업의 함락을 완전히 설명할 수 없다.많은 목소리는 백리의 창의성이 부족하다는 비난이 적지 않은 목소리로 중국이 자주창조가 부족하다는 지적이다.

하지만 변론할 수 없는 사실은 중국이 창의성이 부족해도 백리가 창의성이 부족해도 큰 성공을 거두고 있다는 것이다.

백리 같은 의상 신발 브랜드, 기본적으로 80년대나 90년대에 중국에서 업무를 시작하며 중국의 발전과 동기화했다.그때 중국은 급여 부족으로 소비자 개성적 수요가 아직 깨우지 않았다.이런 배경 아래 브랜드의 핵심 경쟁력이다.가장 효과적인 방식은 혁신이 아니라 빠른 포장이다.그래서 오늘 평론자들은 백리의 브랜드 창출 부족을 어떻게 지적하고, 제품의 동질, 이 전략은 백려의 20년 전 백려가 성공할 수 있는 가장 쉬운 경로다.

이 전략을 복제하는 것도 그 때 중국 경제가 빠르게 발전할 수 있는 가장 쉬운 경로다.

중국 경제의 성장은 오늘 매우 더운 단어인 소비 업그레이드, 소비 업그레이드 단계의 의미는 복제 시대가 지났다.인간이든 기업이든 국가든 경로가 의존하기 쉽다.그래서 자주혁신으로 복귀하는 것은 고통스러운 과정이다.그러나 자주적으로 이 길을 혁신하지 않는 기업은 서서히 죽어갈 수밖에 없다. 국가로서는 마찬가지다.

결어

시대마다 시대마다 노는 법이 있다.과거의 중국에서 복제는 가장 효과적인 완법이며 중국에 대해서도 기업에 대해서도 마찬가지다.따라서 백리가 최초로 선택한 길은 옳다.